Успешный менеджер по продажам — чуть-чуть маркетолог, рекламист, пиарщик

Когда возникает необходимость в подготовке торгового персонала, первый вопрос, на который надо найти ответ: чему его учить? Оказывается, не только осуществлению продаж, но прежде всего умению грамотно выстраивать коммуникации на рынке. Конечно, наиболее благоприятна ситуация, когда привлеченный всевозможными акциями потенциальный покупатель сам пытается установить контакт с торговцем. Если же этого не происходит, менеджеру отдела продаж придется научиться отыскивать заказчиков, используя, например, телемаркетинг или директ-мейл — наиболее распространенные виды прямого маркетинга. Нелишне посещать различные отраслевые мероприятия, вступать в клубы, членами которых могут быть возможные клиенты. Такие же действия для расширения связей с общественностью совершает и интернет-маркетинговое агентство в Москве. В итоге продавец становится… маркетологом.

По логике представители названных профессий должны понимать друг друга с полуслова. На деле получается наоборот. Отделы маркетинга, рекламы и PR, которые призваны работать в тесном контакте со специалистами по продажам, часто конфликтуют с ними. Люди из одной структуры ведут себя так, будто находятся по разные стороны баррикад. Это удивительно, но факт. Менеджеру отдела продаж волей-неволей приходится выполнять обязанности других специалистов, а остальным сотрудникам — нет. Поскольку маркетологу, рекламисту, пиарщику нужна информация о клиентах, которую может собрать только продавец, последнего заставляют подавать сведения о реакции потребителей на компанию и ее товар. Естественно, продавец отказывается выполнять навязываемые ему задания, мотивируя это тем, что лишняя бумажная работа мешает выполнению его прямых обязанностей.

Во избежание возникновения напряжения отделам продаж и маркетинга обычно рекомендуют ставить общие цели. Хотя есть и другой подход: если продавцу приходится быть и маркетологом, и рекламистом, и PR-специалистом, то почему бы, скажем, маркетологу не попробовать себя в роли продавца? Такую возможность долго считали утопической. Однако ее реализовали в некоторых западных компаниях, где введены особые правила: человек, претендующий на управленческий пост, сначала обязан поработать рядовым менеджером во всех смежных отделах, потом в своем собственном. Только получив опыт и поняв изнутри, как выстроены бизнес-процессы, оценив сильные и слабые стороны фирмы и внеся предложения по улучшению деятельности на каждом направлении, сотрудник занимает топовую позицию.

В большинстве российских компаний данный подход до сих пор считают нереальным. Это приводит к разработке неадаптированных маркетинговых планов. В планах крупных организаций обязательно есть специальный раздел, посвященный продажам. Он может содержать в себе вопросы мотивации продавцов, рекомендации по построению отчетов о встречах с клиентами, кривые планируемых доходов, алгоритмы взаимодействия отделов продаж и маркетинга, примерные цены, возможную систему скидок… Это необходимые элементы. Но это взгляд на продажи стороны продающей, а не покупающей. Менеджер отдела продаж как человек, находящийся в прямом контакте с заказчиком, должен уметь в одиночку развернуть всю маркетинговую машину и адаптировать ее к особенностям конкретного потребителя, что представляет собой весьма непростую задачу.